4000平米的库房，比起当年的250平米，已经是大了10几倍。可库房经理李宏如说，这个库房还是太小，很快他们就要搬到更大的地方去，“至少10000平米。”不断扩张的库房面积，很能体现库房的主人——红孩子信息技术有限公司这几年的发展路径。
2004年6月创建的红孩子，当年的办公地点是北京城西三环边上的中央电视塔综合楼，“一共只有500平米，一楼做仓库，二楼是客服，请了6个配送员，所有人加起来也就20来个。”红孩子CEO徐沛欣并不讳言当时的不成规模。因为他已经有了足够的底气，现在的红孩子在全国已经拥有了9家分公司，800名员工，活跃会员45万人，最高日销售量180万元。
很多人会用“高速”来形容红孩子的扩张速度，徐沛欣自己也同意这种“高速”的说法，甚至在去年年底的公司大会上，把“家庭采购高速公路”作为了红孩子新的定位。
而不管是红孩子发展速度的“高速”，还是他们正在建的“家庭采购高速公路”的“高速”，“其实都是源于一本目录。”徐沛欣喜欢用简明扼要的方式概括问题。
一本目录
在北京红孩子的办公楼二层，有一个办公室里几乎没有什么人在办公，品牌推广部经理万莹说，这里是红孩子的编辑部，编辑们昨晚加班赶着出书，今天很多人都倒休了。
熬夜出刊，这样的工作流程到真有些媒体的感觉。万莹口中的“书”就是红孩子的商品目录，现在红孩子每个季度都要更新自己的目录册，2万多种商品根据消费对象的不同分别编辑了4本不同的目录，《红孩子》是专门的母婴产品目录、《时尚红妆》是化妆品目录，《健康生活馆》是健康产品目录，《生活时尚》是家居用品目录，《红盒子》是礼品目录。4本目录加起来一共有四百多页。“工作量很大，我们有专门的文字、图片编辑，还有排版人员，整个编辑部有20多人。”万莹说。而经这些编辑之手完成的目录会很快发放给全国各地的会员，据说这个数字已经达到了52万本。
对于自己的目录徐沛欣还有很多设想，这位《乔家大院》的制片人，对于媒体并不陌生，在他的构想中，红孩子的目录应该起到媒体的作用，除了现在的商品展示外，还应该增加更多的内容信息，“比如这本《时尚红妆》，就可以加一些内容教大家如何化妆，我们准备每一期介绍一种脸型的化妆技巧。这样为客户提供的服务会更多。”
相比创建时只有70几页，2千多种商品的那本目录，现在的红孩子目录已经是颇具规模了，可徐沛欣并不满意，“比起欧图（OTTO）还差得远，在欧洲几乎人手一份欧图目录，上面有4万多种商品，从鞋子到家具无所不有。”
徐沛欣所说的欧图，是世界上最大的目录邮购公司，总部位于德国，1949年成立时，主要通过目录和电话销售，在它的第一本产品目录中只有28双鞋子，到了1956年开始有了第一本综合目录，1995年后进入互联网领域，开发了互联网销售渠道。
一直在向欧图学习的红孩子，也同样把自己定位在目录销售商上，“目录是我们的根本，它其实就是我们的虚拟店面。”
无需负担店面租金是目录销售的一大优势，加上直接从厂家进货，省去了多余的中间环节，可以大大降低商品成本，这就使得便宜成为了目录销售的主要特点，而红孩子所作的只是将这一特点发挥至极致，徐沛欣很干脆地承认，更便宜的价格是他们获得市场的关键。“自从红孩子进入这个市场后，供货商的毛利率从百分之二十降到了百分之十几。”
现在已经有了一定规模的红孩子在与供货商议价时，当然有了更多的话语权，可在创建之初，要想降低价格并不是说说这么容易的。由于红孩子的低价打破了市场均衡，很多厂家对红孩子进行了封杀，不给其供货，强迫其调高价格，再加上规模太小，难以摊薄成本，公司出现了亏损。
不过红孩子始终相信“低成本是零售业的根本”，徐沛欣用一句“对客户一定要厚道”坚持低价路线。“我们要求所有商品都从厂家直接进货，把中间成本降至最低；在物流配送上，实现一站式配送，缩短商品的库存时间，用最短的时间给供货商结款；还定期给供货商提供第一手的消费者分析报告，帮助他们进行市场调研。这些工作，帮助我们在进货时拿到了更便宜的价格。”徐沛欣解释着红孩子能够低价的原因。除此之外，红孩子还作出了北京市场五环之内免费送货的承诺。
低价和增值服务很快帮助红孩子占领了市场，虽然在这个市场上，之前已经有了发展不错的丽家宝贝和乐友，他们也是通过目录来进行母婴用品销售的公司，不同的是，2003年建立的丽家宝贝采取的是店面加目录，1999年成立的乐友是网站加目录，而且是以网站为主，红孩子则是目录加网站，以目录为根本，“我们是先有目录后建网站的。”徐沛欣说。
不过仅有这些模式上的差异，并不足以支撑一个企业的发展。红孩子的人经常说的是，能做到现在的规模，就是因为他们比别人更勤奋，“比别人多想，比别人多干。”
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